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“人很多,人才少,现实工作中,自以为自己能行的人很多,真正能做实事的人很少”

 

企业在运营中,最缺乏的就是人才,即所谓千军易得,一将难求。

 

依然记得葛优的那句“21世纪什么最贵?人才!”

 

当然了,所谓兵马未动粮草先行,利益方面给到位是基础,不在本文讨论范畴

 

 

很多企业管理者遇到的问题

 

今天我就从“人才”“管理”这两点切入来谈谈我的一些观点。

 

Part.1

 

现在的社会更需要什么样的人才?

 

很多时候人的价值在于经验,经验可以让你在已有的领域中迅速的定位,找到解决问题的入口。而如果是在一个不断变化的新行业,新领域,经验就显得没有那么重要了,这在创业型的企业尤其明显。

 

人才很重要的一种能力叫自我驱动力,这种叫法很有意思,就好像是有两个自我,一个是行驶的车辆,另一个驾车的人,自己是自己驱动者。

 

那自驱动性人才是哪一类人呢?在我看来,只需要满足以下两条:

 

1、有自我管理的基本素质。

2、有成就欲望。

 

准确的说,懂得自我驱动的人才是真正摆脱局限性的开始。

 

      经验老道vs才华横溢

 

面对一个目标,能持之以恒地找方法达成,坐得住、能下功夫的人.

 现在很多创业企业都有这样的体会。招人的时候,他们往往不是倾向于招那些有经验的人,而倾向学习能力好、沟通能力强、对自己要求严、有自我驱动能力的人。因为创业企业本来做的就是全新的事情,经验这个东西是有益还是有害,说不清楚。

 

但是面对任何新的情况,都能找到方法、诉诸行动、不丢目标的人,才是创业企业需要的。优秀的大学生有时比行业里的老鸟好用。

 

一个人的职场生涯,不是从他上班的第一天开始的,而是从他解决第一个问题开始的。

 

Part.2


大家身边,除了学霸之外,还有一类人,就是别人家的孩子。所谓别人家的孩子,就是那些长得比你帅,学习比你好,比你有钱,还见天和凌晨四点钟的太阳打招呼的那类人。

 

比你优秀,还比你努力,你说可气不可气!

这类人,也是典型的自我驱动型人。比起刚刚所说的,这种人的段位还要高一些,也就是所谓的自律。

 

大多数人认为自律是强大的意志力的结果。不过,从行为科学的角度看,自律,其实是一种习惯。他们习惯了早起锻炼连轴转,习惯了努力的工作工作在工作,学习学习再学习。简言之,他们习惯了优秀,也习惯了不断的变得更优秀

 

而这种持续不断的习惯的起源,是他们内心的动力,一种追求成长与进步的自我驱动。

 

本质上来说,他们不是因为早起,锻炼,疯狂工作而优秀。而是因为他们自我追求优秀,才选择早起,锻炼,疯狂工作。

 

有科学研究表明,大部分人的意志力水平并没有明显差距。而之所以有一部分人能完成了你完成不了的任务,坚持做你坚持不了的行为,只不过是最开始,内心更强的自我驱动力。

 

自律不是自我驱动,但没有自我驱动,你很难自律。

 

我干啥,是我自己决定的

 

最后,我想讲一个小故事,为大家展示一下,一个积极主动,自我驱动的人能够做出怎样的成就。

《朋友圈的尖子生》中讲到了青山资本副总裁李倩女士的故事。

 

李倩在加入青山资本之前,曾是Tencent资讯中心史上第一个专职BD,也就是所谓的外联编辑。

 

但任职之初,第一个专职BD的身份并没有给李倩带来任何的帮助,因为作为第一个吃螃蟹的人,没有人知道螃蟹该怎么吃。大家都不知道BD是干什么的,那么这也意味着他什么都能干。

 

入职第一天,连电脑都没有住装好的她就被同事安排了一个任务——去找中国政法大学校长的电话。为什么是她呐?因为没有人知道这活该谁干,既然你负责外联,就由你来吧。

 

就这样,李倩开始了在Tencent资讯的工作,有一段时间,她还负责过给同事们点外卖,因为没有人BD是干什么的,没有人知道这活该谁干,就只能他来干了。

 

但是,她很明白一点,你的岗位该干什么,不是岗位说明书来确定的,而是由自己的工作状态来定义的。更何况,当时没有人知道BD该干什么,那么只要她干的足够好,这个岗位的职责就是他说了算的。

 

就是从点外卖,找电话这样的小事开始,李倩一步一步扩大了BD的岗位职责,到最后整个Tencent资讯中心对外的事务都是由她的团队负责。可以说,她定义和创造了Tencent资讯的BD岗。

 

我想,这就是一个自我驱动型人,在内心的指引下,不断努力所取得的成就吧。

 

Part.3

 

一些管理心得


1.一定要“懂”现在的年轻人

 

更具体的分三点:求财、求常识、求快乐、求认同感。

 

求财。有一个合伙人制度,这个合伙人的制度是什么呢?就比如说你拿出30%的股份、20%的股份,怎么给啊?你有5个设计师,那么对不起,大家这30%或者20%就5个人分,10个人就10个人分。就像那个股份池,奖金池嘛、股份池,人越多大家就在里头分这么多。虽然自己的股份被稀释了,有一部分可能每年被稀释一点,但是来的人是不是让大家业绩提高了?只要让大家业绩提高了,大家自己拿到的回报是不是更多啊?年终的分红会不会更多啊?同时他们不管来多少人,并不能稀释大家控股方的股份,他不能稀释。对吧?不是说稀释大家控股方的股份,大家只是拿出一个奖金池,或者是股份池,大家一起来分。招什么人大家就会来琢磨了:这个人能不能给团队带来效益?对,相当于利润股。你先让他参与利润股嘛,先让他参与,真正干好了就是股份制嘛!就真正的股份给他了。刚开始是利润股这种性质给他们,这样他感觉是什么啊:我现在不是在打工,我是合伙人,有归属感。给人印的名片呢,这就可以写上“高级合伙人”,这就不是什么设计部主任了,是吧小明,叫高级合伙人、或者是合伙人。比如说大家叫“小明设计室高级合伙人XXX”或“小明设计室合伙人XXX”。

 

求常识。这个表面上呢是比较务虚的,实际你要落地呢,就是说大家每周或者每月做一次集体分享。每周大家内部讨论一次业务上的学习会,大家来讨论,互相学习。比如,你这个观点、方案等,大家一起来研讨,提些建议啊,互相交流。第一,能把所有人相对的认知同频,打造一个学习型的组织;第二呢,这个在分享的过程中,每个人都有表现的机会,这是个互相学习的过程,无非他们想得到学习的机会嘛,是吧!你自己闷头干的不如听听周围人怎么说。

 

求快乐。快乐这个事情呢,就需要大家做些动作。比如大家要提供咖啡、美食、水果,这些免费的啊。冰箱呢,不要空着,这个很多员工呀,其实给点它就觉得很满足。困了乏了怎么办?大家有些点心啊咖啡啊......

 

还有可以对专人制定针对性策略。懂人很关键!像对某员工,你就要认真了解他的各种信息,针对他相应的喜恶做动作,以便更好地掌握主动权!

 

2.创业团队员工管理画布

 

怎么帮这些创业者和管理者从混沌、不确定性中拉出来。因此,针对这一类问题,我把它们更具象化出来,告诉他们到底应该从哪里入手,应该做些什么,一点一点去改善和提升。因此,就有了下面这个创业企业员工管理画布。

 

 

这个画布其实涵盖了创业企业管应当中的很多的模块。这些模块,都会对大家前面提到的员工的这些状态会产生正向的、积极的影响作用。当你实行的好的话,就可以改变这种状态。

 

或者说,大家的企业想要持续的成长,就需要经历这样一个体系搭建的过程。

 

3.一个团队,从效率和结果出发,要用就要用你“喜欢”的人,而不是一味讨好你的人

我个人呢就比较欣赏 一种人 ,做任何事都可以 自成体系,说白了就是能独立思考 实行力又好,浑身都是招,总结归纳 能发现问题 自带实战逻辑和方法论,还能不断升级,做什么都可以 搞个 方法123出来 ,能让其他人去参考 学习 复制(我一直都是这么做的,效果很显著) 这个特质很重要!

当然这样的人才也是可遇不可求的,遇到了要珍惜,能否价值最大化就看你领导的水平了。

 

应用例子:

比如你可以在企业内部极力推行沉淀企业业务的SOP机制,也就是把业务流程标准化。

 

比如一个企业的核心员工,如果他想晋升为主管,想要负责更多的业务,必须要把自己的原有业务提炼,做出一套非常清晰的业务引导手册;

 

为什么要做这个?因为核心员工的精力也是有限的,你想管更多的业务,很好呀,但你原来的业务也得有人管呀,你得能让招来的新员工,在最短的时间里,从小白变成高手;

如果这个核心员工只是自己利害,而不把他的能力沉淀为企业资产,那他永远只是核心员工,不具备晋升资格。

我建议你们可以让团队的所有伙伴的办公文件,都一定要在线化和可网络协同化,储存一定要云端化。

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2020年10月22日

创业型企业的人才与管理

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