威尼斯城娱乐官方平台-威尼斯游戏网站

 

Part.1

 

团队学问塑造三阶段

 

大家谈学问在团队管理中的价值。那到底对于一个企业来说学问是怎样形成,为什么有的企业团队有这样的做事方式,而有的企业却是那样。和大家分享一下团队学问形成的三个阶段,以及每个阶段的特点。

 

有些人认为企业的规模很小,就不需要考虑建立企业的学问体系。这句话既有对的成分,也有不对的地方。企业发展的早期大家确实应当把更多的精力放在业务上,解决生存的问题。但是,学问绝不是大家可以忽略的内容。

 

有句话是这样说的:学问就像院子里的草,不论你是否理睬它,它都会自动地成长。如果你去打理它、修剪它,它就会长成你所希翼的样子。但是如果你不去管理,随着它自身的成长,你的院子就会野草丛生。

 

所以,不论你企业的规模是大还是小,一定都是有学问存在的。作为管理者,你都应该花时间去关注。

 

用彼得·德鲁克的一句话做总结:“坏的学问会吃掉你企业的战略。”哪怕你的企业战略定的再好,如果你的学问有问题,你企业的战略也不能很好地推进下去,随着时间推移,你的战略就会被一点一点地吞噬。

 

学问对于企业和对于一个团队的价值就像空气,虽然感觉不到,但却无时无刻不在影响着大家,给大家提供价值。你的空气是清新的,还是充满雾霾的浑浊的,对于组织和企业的健康会产生截然不同的影响。

 

作为一个企业的高管CEO,一个团队的负责人,请你一定要花时间去关注你的团队的学问,要想办法塑造优秀的团队学问。这样的企业学问一定会对你的团队,或者对你的企业的成长大有裨益。否则,不良的学问反过来就会塑造你,产生非常大的问题。

 

那对于一家企业来说,学问究竟是怎样形成,会经历哪些阶段呢?通常来说,一家企业从创立到成长,学问的形成和发展会经历三个阶段。这三个阶段各有特点。

请你思考一下你们企业目前是哪个阶段。

 

第一阶段:

对于企业创立早期的学问其实就是创始人学问。

在一个团队中,创始人身上的个性、做事的风格决定了这个企业的学问的核心。因为在这个过程中,团队成员都会遵守或者效仿创始人的做事风格和价值观。

 

如果创始人认为一件事情是对的,这个团队的成员也就会接纳这件事。如果负责人觉得某件事情是错误的,这个群体慢慢也会形成对这件事情的负面的认知。

 

创始人对于工作的关注点不同,这家企业的风格也不同。这一点非常明显。比如,BAT三家企业都有着非常明显的创始人身上的学问特征。阿里的学问就是马云的学问。Tencent的学问是典型的工程师和产品经理的学问。他们对于产品细节的打磨非常细致。百度的李彦宏则是侧重技术。所以百度企业的员工的技术在整个行业当中是最为人称道的。

 

一个团队或者一个企业最早的学问是无意识形成的,它是来自创始人的个性风格,做事方式或者价值观。这个阶段学问的特点是无意识、无边界。

 

第二阶段:

随着企业团队成员的不断增加,从最初的几个人扩展到几十个人,这时候作为企业的负责人,他就应该去思考什么样的学问更适合于这个团队或者这个企业。

 

之前的风格和方式是属于他个人的风格或方式,但现在的这个阶段要求他去寻找一个更加适合这个团队的学问价值观,只有这样才能有利于这个团队的愿景使命和战略目标的实现。

 

所以在企业团队发展到几十个人的时候,很多的创始人或CEO会开始思考这个企业到底需要什么样的学问。

 

虽然创始人身上有非常好的积极的学问,但是也会有一些不利于团队的学问,这些不利的方面大家要做一些修正,去形成整个企业团队集体认同的一种优秀学问。在这个阶段大家会初步地、有意识地塑造大家的学问,慢慢形成一个团队学问的边界。

 

第三阶段:

随着时间的不断的推移和企业规模的不断的扩张,团队成长到几百个人几千个人甚至上万个人,这个时候的学问就慢慢从最早期的创始人的学问发展成了整个团队的学问。

 

当然,在其中还是可以看到很深的创始人的学问烙印,但是大家已经形成了团队共同认同的学问的规则,大家有明确的学问价值观的标准,大家做事的方式就会在这个阶段形成非常清晰的学问的烙印。学问会伴随着这个企业不断地成长,不断地发展。这时候的学问就是这个企业自己的DNA了。

 

这三个阶段就是一个企业学问的发展的过程中经历的不同阶段。对于不同的时间节点,作为一个团队的管理者,你要有意识地关注当前阶段应该重点关注和培育的方面。

 

可能早期大家不需要花很多时间在学问的培养上,因为对于很多企业来说,最早的任务还是从业务的角度出发,要找准你的业务模式、你的生存之道。但是,慢慢的,在你的团队扩大以后,你就需要考虑如何形成团队共同认知的价值观和行事方式,以避免后期被不好的学问左右。

 

团队学问塑造五步法

 

上部分,大家讲了学问在团队中形成的三个阶段,同时大家也提到,管理者应当主动有意识地去建立有价值的,和大家愿景目标相匹配的学问体系。比如大家看到阿里的“六脉神剑”

 

那作为一个企业或者团队来说,怎么样去形成和大家相匹配的学问体系呢?

 

这部分将向大家先容一个团队学问塑造的五步法。

 

在学问的塑造过程中,经常被忽略的一个情形是,大家经常关注到学问的内容本身,但是对于学问形成的过程或者形式缺乏考虑。

 

正如大家前面的定义所说,学问是一个团队,一个群体,大家共同的认知和行为规范。所以大家在学问的塑造过程中,千万不能一言堂,不能简单地由企业的负责人单向地制定企业的学问,然后把这个学问强行灌输下去,要求其它所有的人机械地实行。

 

虽然一言堂操作起来简便,它也一定程度上反映了创始人的想法,但是它会导致团队成员在学问的实行过程中,对于学问的理解出现偏差。而且,团队成员对于这种学问的实行也是有抵触的。

 

所以学问作为一个大家后期必须共享的思维和行为方式,在塑造的过程当中,一定要考虑全员的感受。

 

这就要求大家在学问的制定过程中,既要考虑团队负责人和团队的创始人的主要的认知和态度,同时也要让所有的员工或者核心的成员能够参与到这个过程当中,让大家觉得这个学问是大家共同缔造,这对于后期学问的实行是非常有帮助的。

 

接下来大家将向大家先容一个五步学问塑造法的方式,这个方法我在很多成长型的企业使用过。效果比较好。

 

这五步法是这样的:

 

第一步:企业的领导层的头脑风暴。

头脑风暴是一个研讨会,参与人员是企业的或者团队的核心人员。首先请参会的每一个人写出5到6个心目中企业应该具备的学问价值观,或者是这个团队未来的学问发展方向,员工未来应该遵循的思考或者做事的方式。

 

在这个过程中,大家每个人可以思考,整个团队或者整个企业在乎什么,又在追求什么,大家想要成为一家什么样的企业,如何看待大家的客户,如何看待大家的员工,大家希翼大家怎样去做事。大家喜欢和什么类型的人一起工作,共事的方式是怎样的,什么对于实现企业的愿景最重要。

 

每个人写出五六个答案以后,大家对一些观点进行合并和提炼,最终形成了十个左右的大家团队所希翼的学问和价值观。这就是会议的初稿,也叫做学问价值观的管理层初稿。

 

第二步:小组讨论

召开一场全员的会议,将参会人员分成不同的小组,每个小组5-8个人。并把参与初稿制定的企业的管理层人员分派到不同的小组当中,让每个小组对大家头脑风暴出来的学问价值观的初稿进行讨论。

 

如果你企业的规模不大,大家尽量全体成员参与,如果你的企业的规模很大,你可以找一些核心的成员来参加。

 

讨论的内容也是大家前面一场会提到的问题,也就是从这个团队的角度来说来看,在原有的基础上,大家希翼补充什么样的做事的方式和共识。

 

经过这样的一个讨论,大家在原有的基础上增加了十到二十个价值观和学问体系的内容。大家再进行合并同类项,进行排优。

 

这个会议非常重要,因为大家达成了一个全员共同认同的学问和价值观的体系。因为是全员参与,大家能够理解大家的价值观的所表达的具体的含义。

 

比如,对待创新,大家大家是否认为创新对于大家这个团队和企业是最有价值的,大家企业对创新到底是怎么理解,什么样的行为才叫创新。这一系列的讨论的过程非常的重要。

 

第三步:讨论结果反馈

大家再把全员头脑风暴形成的学问和价值观的文件反馈到管理层。这个时候,需要CEO或团队的负责人来最做最终的决定,因为他将决定这个团队的主要的基调。

 

他将从这十几个价值观中,进行排优,形成大家整个学问价值观的定稿。定稿的内容要求大家对文字进行提炼。同时要对每一条提炼的内容给出一个详细的注释或者说明。那这样大家就形成了一个定稿。

 

第四步:正式颁布

大家要把三轮的沟通讨论以后形成的学问价值观的体系向全企业正式颁布,这是一个正式的行为。除了正式的发布之外,还需要通过其他外在的形式进行展示。

 

比如,发布手册以及在网站上等一系列大家可以看到的地方进行展示。同时,大家还希翼各个团队的成员或者各个部门的主管去思考,如何在大家日常的工作和管理中把大家今天定下来的这些价值观体现出来,变成一个个具体的行为,并考虑如何把它落地。

 

此外,大家在学问体系刚刚颁布的几周的时间中,需要要反复地和员工沟通、说明,倾听员工的说明和反馈,看看这些学问价值观在实际的实行过程中有没有什么问题。获取员工的反馈的最好的方式,就是设定一些奖项,对于实行的比较好的员工,大家大张旗鼓地给予一些物质的鼓励或者精神的鼓励,让大家认识到这样的行为是企业所认同的,自己要积极地去实行或者去效仿。

 

第五步:年末回顾

到了这一年年末,大家要对大家制定的新的学问体系的实行进行一个回顾。大家来看看学问体系实行得怎么样,里面有没有一些问题,是否需要一些调整,还是不需改动,继续遵照实行。

 

以上就是团队学问形成的五步法,大家可以在自己的企业里参照使用,希翼对你有所帮助!

 

Part.2

5G时代组织和团队管理挑战

 

李嘉诚曾经坦言:“企业的成功需要依托团队的力量,团队的主心骨必须是那些优秀的人才,只要你拥有一支高效的团队,那么你成功的概率将提高80%。”

 

一个企业最宝贵的资产不是理念,更不是宏大的规划,而是优秀的团队。

 

细数行业内那些成功的企业,其背后都有一个超强的团队。比如,马云有alibaba十八罗汉,小马哥也有他的Tencent五虎。这也是为什么许多投资人在做选择时,都把创始团队放在首位的原因。

 

一个优秀的领导者,不仅要自己能干、会干,更要能够做好识人、用人、管人,激发团队的活力和动力,带领着团队不断成长、成就卓越。

 

你知道有哪些领导风格吗?

 

一个好的领导者首先要认识自己的管理方式和风格。因为,你的领导方式会决定整个团队的绩效!大家知道在球场上,同样的球队,由不同的教练来带领和指挥,成绩也是有千差万别的。

 

领导的管理风格也决定着团队的成绩。到底一名好的团队管理者的行为是怎样的,有哪些特点?一般来说,大家在团队中看到的管理者的管理风格有六大类:

 

第一种是命令型领导风格。

这个风格的管理者主要的特点是:说一不二。他发出的决策,团队的员工必须无条件的实行。即使你有不同的想法,他也会通过命令和强硬的方式,让你放弃自己的主张。

 

第二种是愿景型领导风格。

愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向,而且会告诉大家大家前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。

 

第三种是亲和型领导风格。

亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系,他在乎人与人之间保持一种愉悦的氛围,建立跟员工之间的情感的连接。

它的理念就是以人为本,亲和型领导者很擅长用赞扬和鼓励的方式去跟员工进行互动。

 

第四种是民主型领导风格。

民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任,更加在乎员工的参与感,更加在乎员工发表他们的建议和他们在决策中扮演的角色。

在决策时他更倾向广泛地征求员工的想法和意见,并通过结合大家各种建议和意见达成共识。

 

第五种是标杆型领导风格。

正如它的名称所示,以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准,然后亲自示范,并要求员工依照此种方式来操作。

 

第六种是教练型领导风格。

顾名思义,教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处,或者工作上的优势或不足,把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。

 

作为教练型的领导者,他更关注的是员工长期的目标和发展,更关注个体的职业成长或者职业规划,而不是短期的得失或成败。

 

每一个管理者,可能自身有比较倾向的管理风格,但是作为一名优秀管理者,他可以在至少三种以上的管理风格之间进行切换。这就是团队管理中的情境管理,不同的情境下,运用不同的管理风格。管理风格就像优秀高尔夫球手一样,根据每一球的状况选择球杆。

 

团队矩阵

 

一个好的团队当中,团队成员的组成应该是怎样的?什么样的团队结构才更有利于大家实现好的团队成绩和目标?

 

有些时候,在团队管理的过程,大家可能管理几个、十几个或者几十个员工。对于每一个有着自己独立个性和做事方式的人,大家该如何用合适的方式来管理呢?

 

举个例子,大家说西天之行可谓道路艰难,要经历九九八十一难。为什么面临这么多的困难,唐僧不多带一些士兵和护卫呢?而仅仅带了三名徒弟前往西天取经呢? 这是一个非常有趣的问题,也是一个会被大多数人所忽略的问题。

 

而其中就涉及到一个非常经典的团队管理的方法。看似唐僧只带了三个徒弟,这三个徒弟性格各异,却完美地代表了一个团队里可能出现的成员的三种类型。

 

大家管理千军万马,其实归根结底,还是在对这三类成员施加管理。

 

第一种员工:他的能力很好,同时他也对企业和团队非常忠诚,他就是孙悟空的角色。

 

第二类员工:他的能力很好,但是他的忠诚度有限,那无疑这个角色就是八戒了。

 

第三类员工:这类型的人物角色是在于说这个人的忠诚度可嘉,但是这个人的能力非常有限,在西游记当中这样的角色,就是沙僧。沙僧基本上在每次跟妖精的PK当中,它都是败下阵来。

 

而这三种类型其实已经代表了大家所有的团队成员的结构。每一个人的背后其实代表了无数的同样类型的员工的类型,而你作为一名团队的领导者或者未来的团队的领导者,在你的团队当中一定也会是这样一种成员的组合。

 

那么问题来了,对于这种三种不同类型的徒弟和员工,你应该用什么样的方法和方式来管理呢?

 

对于这三类员工,大家应该用不同的情境的管理的方式来加以管理。所以这就是大家在整个团队的搭建的过程当中,你所要关注你的团队的结构以及员工的类型。

 

团队激励

 

大家经常会听到老板或者管理者说:员工积极性不够,缺乏热情。如何才能激发起员工心中的小宇宙,让他们努力工作呢?

也许大家尝试过各种方法,让员工努力工作,但效果有限。激励下去了,但员工的优异行为却并未如期出现。

激励的背后原理到底是什么呢?

提出了4步有效激励模型:

 

1.了解员工类型、分析激励点;

 

2.设定有效的激励项;

 

3.激励机制的设定;

 

针对不同的人,你对他的激励方式要有不同的侧重。首先,第一步,你要知道你的员工的激励类型是什么?在团队内部,有不同类型的员工,那他们的激励类型也是不同的。

 

对于自驱型员工,他们的积极性是内生的,可以激发他们的,是他们所从事事业的前景,以及他个人的成长发展。

 

除了愿景之外,相辅助的激励手段,大家也称之为长期激励,比较明显的就是你熟悉的股权和期权的形式。在团队中还有另外一种类型的员工,就是所谓任务型的员工,他们的激励点是来自外部的。

 

任务型员工的关注点相对比较短期。他们的激励弧原则是,我完成的某件任务,达成了某个目标,你应该给我一定的奖励。

 

但是,有时候即使大家搭建起来完整的激励体系,也未能很好地激励和影响员工的行为。而且大家并不知道哪里出现了问题,这是因为你并不知道激励过程中一个重要的三关联法则,这时激励达成效果的核心,

 

三个关联分别是:

 

关联一:要将员工完成的任务和他应得评估成绩关联;

 

关联二:将评估结果和明确的奖励相关联;

 

关联三:将员工所获奖励和他的希望相关联;

 

在上述几点中,每一点都必须做到环环相扣,让每一个传导都是正向的,这样的激励才能真正驱动员工的行为,如果存在一点瑕疵,那你的激励就会打折。

INTERNET+

2020年9月11日

创业型企业的学问与管理

?浏览量:0

威尼斯城娱乐官方平台|威尼斯游戏网站

XML 地图 | Sitemap 地图